3 Kernstrategien der Digitalisierung

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Zuerst muss ich (nochmal) ein fundamentales Missverständnis klarstellen:

Digitalisierung ist kein kurzfristiges Problem und schon gar kein Projekt

Man kann es nicht oft genug betonen: Die Digitalisierung eines Prozesses als operative Ausführung innerhalb eines Geschäftsmodells mag durchaus sinnvoll sein, ist aber kein Selbstzweck (siehe dazu Kernstrategie 3 unten).

Die wichtigen Fragen lauten: Welchen Mehrwert erzeugt dieser Prozess für den Kunden? Können wir uns damit differenzieren? Brauchen wir den Prozess überhaupt noch? Wenn ja, können wir den auch kostengünstig digital einkaufen bei einer Firma, die ihn perfekt beherrscht?

Digitalisierung ist also im Grunde eine technologiegetriebene kontinuierliche Innovation oder sogar das fundamentale Überdenken des eigenen Geschäftsmodells. Warum das wichtig ist? Wenn sie keine Innovationen realisieren oder Ihr Geschäftsmodell nicht digital „disrupten“, wird es früher oder später jemand anders tun. Das kann einer Ihrer bekannten Wettbewerber sein oder – und das ist neu – ein digitaler Konzern (GAFA = Google, Apple, Facebook und Amazon, wahlweise vertauscht mit Alibaba), eines der zehntausenden Start-ups oder eine Firma aus einer ganz anderen Ecke, welche sie vermutlich noch gar nicht auf dem Radar haben.

Fatal wäre zu denken, das Ganze wäre nur eine „Phase“, welche man meistern muss und dann wieder zum „courant normal“ übergehen kann. Nein! Die Digitalisierung ist nur der Beginn einer langfristigen, technologiegetriebenen Periode, von Robotik über Nano- bis Biotechnologie. Und zu vermuten ist, dass die Geschwindigkeit der Technologientwicklung noch steigt.

Eine der Kernkompetenzen jedes Unternehmens muss deshalb sein, schnell auf Veränderungen reagieren zu können, mehr Ideen schneller zu generieren sowie neue Technologien als Treiber und Enabler zu nutzen, also agil zu sein. Das sind Eigenschaften, die man typischerweise bei Start-up’s findet.

Digitalisierung heisst also nicht nur, ein Unternehmen für die digitale Ökonomie “fit” zu machen, sondern das Unternehmen als notwendigen und willkommenen Effekt agil zu machen.

Ziel der Digitalisierung

Wachstum durch gezielte Ausschöpfung des digitalen Potentials

Ich schreibe „gezielt“, weil es nicht reicht, das digitale Potential ausschöpfen zu wollen. Die Frage ist, wie man das tut. Anders gesagt: Der Weg ist das Ziel. Denn wohin die Reise genau führen wird, weiss zu Beginn niemand (ich wiederhole: niemand, also sparen Sie sich die Mühe es herausfinden zu wollen). Da man also erst unterwegs merkt, ob eine Aktivität den gewünschten Effekt hat, kann man schnell viel Ressourcen falsch investieren. Wer „tiefe Taschen“ hat, kann sich vielleicht leisten, ein Problem mit Geld zu bewerfen. Aber KMU können das meist nicht. Aber vorallem wollen sie es auch nicht.

Aus diesem Grund ist es auch nicht einfach, gute KPI für dieses Ziel zu definieren. Der wichtigste ist sicherlich „Umsatz und Gewinn aus neuen Produkten und Services“. Als untergeordnete Messgrössen können folgende Beispiele sinnvoll sein:

  • Geschwindigkeit der Marktpenetration neuer Produkte und Services
  • Kundenzufriedenheit neuer Produkte und Services
  • Anzahl Leuchtturmprojekte oder Co-Creation Projekte mit Kunden
  • Anzahl Ideen oder Prototypen (allerdings heisst eine Idee alleine noch gar nichts)

Kernstrategien

Aus dem obigen Ziel möchte ich drei Kernstrategien ableiten. Die Strategien sind dabei nicht isoliert zu betrachten. Sie verfolgen jeweils einen anderen Zweck, müssen aber organisatorisch, inhaltlich und technisch miteinander koordiniert werden.

1) Digitale Wettbewerbsvorteile im Kerngeschäft 

Die Digitalisierung findet ja nicht in einer Blase abseits des Unternehmens statt. Und anders als ein Start-up hat ein etabliertes KMU ein Kerngeschäft, welches die Existenz sichert und Cash-Flow für Investitionen generiert.

Es ist also wichtig, Ihr Kerngeschäft weiterzuentwickeln und konsequent gegenüber Mitbewerbern oder auch branchenfremden „Eindringlingen“ zu verteidigen. Die Dringlichkeit hängt dabei stark von Ihrem Geschäftsmodell ab. Sind Sie im Handel tätig, dann rate ich Ihnen zu einer schnellen und konsequenten Vorgehensweise, denn Handel (resp. die Eliminierung des Zwischenhandels) ist eines der ersten Angriffsobjekte. Basiert Ihr Kerngeschäft auf einzigartiger Technologie (evtl. durch Patente geschützt) oder besitzen Sie eine ausserordentlich starke Marke, dann stehen Sie etwas weniger unter Druck.

Meiner Meinung nach gibt es zwei unterschiedliche Herangehensweisen. Die eine ist die „digitale Aufwertung“ traditioneller Wettbewerbsvorteile, wie z.B.:

  • Direkte („digitale“) Integration in die Supply Chain des Kunden (Wechselkosten)
  • Digitale Zusatzservices rund um Ihre Produkte, beispielsweise als App (Kundenbindung)
  • Höherer Automatisierungsgrad durch digitale Technologien (Netzwerk- und Skaleneffekte)

In der digitalen Ökonomie wird es – so meine Hypothese – nur noch einen einzigen echten Wettbewerbsvorteil (im Idealfall sogar eine Eintrittsbarriere) geben:

  • Einzigartige Datenbestände (und deren wertschöpfende Nutzung)

Ein interessanter Artikel von Greylock Partners beleuchtet diese neue Barriere und insbesondere auch den Mehrwert durch die Nutzung mittels intelligenter Systeme.

2) Kontinuierliche Innovation und/oder Disruption von innen

Disruption ist ein Wort, welches geradezu inflationär benutzt wird und dennoch trifft es den Nagel auf den Kopf. Disruptiv zu sein, heisst, sein Geschäftsmodell grundsätzlich in Frage zu stellen. Im Grunde ist es nichts anderes als ein umfassendes „Change“ Projekt mit zu Beginn ungewissem Ziel. Und es kann bedeuten, dass man sein Kerngeschäft kannibalisiert.

Unmöglich, eine solche Herkules-Aufgabe mittels eines umfassenden Masterplans zu bewältigen. Und schon gar nicht kurzfristig. Aber Klaus Schwab hat es einmal wunderbar auf den Punkt gebracht:

It’s not the big fish that eats the small fish, it’s the fast fish that eats the slow fish.

Unternehmen müssen sich also die Stärken der digitalen Konzerne und Start-up’s zu eigen machen: Schnelle Innovationszyklen, Markttest und Verbesserung in einer Endlosschlaufe. Fehler machen und scheitern gehört dazu. Was nicht funktioniert, wird eingestellt, noch bevor es zu viele Ressourcen verschlungen hat. Was funktioniert, wird weiterentwickelt, perfektioniert und passend integriert. Es ist Silicon Valley im Kleinformat. 9 von 10 Ideen scheitern, eine funktioniert. Schade nur, dass man zu Beginn nicht weiss, welche.

Sehen Sie sich als Gärtner. Setzen Sie Samen in fruchtbare Erde. Einige werden nicht aufgehen, andere werden von Vögeln gefressen. Aber wenn Sie den Garten hegen und pflegen, wird er eines Tages blühen. Stecken Sie andere mit Ihrer Freude über den Garten an und sie werden es Ihnen gleichtun, anstelle sie misstrauisch zu beäugen.

Alex Osterwalder, u.A. bekannt für seinen Business Model Canvas, schreibt hier warum jedes Unternehmen einen “Chief Entrepreneur” auf Augenhöhe mit dem CEO braucht. Auch wenn das organisatorisch nicht so einfach sein dürfte – der Artikel zeigt die Herausforderung gut auf.

In einem hervorragenden Artikel über WeChat lässt sich nachlesen, wie man wachsen kann, indem man zu seinem eigenen Mitbewerber wird. Aber er enthält auch weitere spannende Lektionen zu Innovation.

3) Automatisierung für Individualisierung und Skalierung

Bei allem Respekt, vieles was man heute unter „Industrie 4.0“ versteht, ist eigentlich Kernstrategie 1: „Wir setzen neue Technologien ein, um Prozesse zu automatisieren sowie neue Produkte und Services zu entwickeln, die dann dem Kunden einen zusätzlichen Mehrwert schaffen“. Ich will niemandem unterstellen, dass er sich nicht ernsthaft um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse kümmert. Ich bemühe noch einmal das berühmte Zitat von Henry Ford:

Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.

Wir sind aber nicht mehr am Anfang des 20. Jahrhunderts. Die Welt hat sich verändert, die Kunden kennen und nutzen die technologischen Möglichkeiten bereits. Es gibt sicher noch welche, die gerne schnellere Pferde hätten, aber ein wachsender Teil wünscht sich ein Auto. Irgendwann wird jemand kommen (wahrscheinlich ein branchenfremder „Eindringling“), der keine Ahnung von Pferden hat, aber ein Auto bauen kann. Seien Sie derjenige (Kernstrategie 2).

Man muss sich also bewusst sein, im Kontext welcher der anderen Kernstrategien die Automatisierung steht. Das hilft bei der Priorisierung. Im schlimmsten Fall haben Sie toll automatisierte Prozesse, die ihnen nichts nützen. Zum Beispiel eine automatisierte Futterversorgung, um bei den Pferden zu bleiben.

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